Manuel de Stratégie d’Entreprise (Maxima)

Dominique Jolly, « Stratégie d’Entreprise : Concepts, Modèles, Outils, Exemples », Editions Maxima, 2012, 316 pages (ISBN : 9782840017066).

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Commander chez Maxima : http://www.maxima.fr/index-fiche-451-Strategie-d-entreprise-concepts-modeles-outils-exemples.html

Les manuels de stratégie d’entreprise en français sont nombreux sur le marché.  Pourquoi dès lors en offrir un nouveau ? L’idée est celle d’un texte écrit pour les exécutifs. L’ouvrage fait constamment référence à l’exemple, à l’illustration, au cas réel. Les concepts, modèles et outils sont présentés en lien avec le terrain. Par exemple, le concept de Facteur Clés de Succès est appliqué dans le champ de la grande distribution, de la pharmacie, du semi-conducteur, de la banque, etc.  Un accent particulier est mis sur des thèmes d’actualité : l’innovation concurrentielle, les alliances, les enjeux sociétaux, les défis technologiques et la nouvelle perspective que sont les stratégies basées sur les ressources. L’idée est aussi d’offrir un ouvrage court pour les lecteurs qui ne sont pas prêts à lire 800, voire 1.000 pages. L’approche est très structurée avec de nombreux schémas explicatifs ; chaque chapitre se conclut par une série de questions qui permettent de ne pas perdre le fil – toujours avec ce même souci de concrétisation.

Les objectifs d’un apprentissage en stratégie d’entreprise tournent autour de trois mots-clés : savoir, savoir-faire et savoir être. Il s’agit d’abord d’acquérir une bonne connaissance (savoir) des principaux concepts, modèles et outils (CMO) d’aide à l’analyse et à la décision stratégique. Par concept, il faut entendre une idée générale et abstraite sur la pratique des affaires. Un modèle est quant à lui une représentation simplifiée, plus ou moins formalisée, des relations entre les paramètres caractéristiques d’un phénomène, d’un processus ou d’une démarche réels. Finalement, les outils ou méthodes ont une vocation plus instrumentale, plus immédiatement pratique, pour être utilisable dans un contexte opérationnel. Aucun de ces champs ne peut être négligé puisque les outils reposent au moins implicitement, si ce n’est explicitement, sur des modèles qui trouvent ancrage à leur tour sur des bases conceptuelles. La stratégie d’entreprise, c’est aussi se forger des compétences pratiques (savoir-faire) en réflexion et en action stratégiques. Il s’agit d’apprendre à sélectionner dans la batterie des CMO celui ou ceux qui éclairent le mieux une situation d’affaire donnée. Ces grilles ont en effet été conçues pour aider les managers à poser des problèmes stratégiques, identifier les facteurs critiques en jeu, les variables motrices, structurer et schématiser des situations complexes, imaginer et évaluer des voies de résolution et concevoir des actions à mettre en œuvre. Des fiches exemples, des encarts, de brèves études de cas visent à une mise en situation pour développer l’expertise de décideur stratégique. La stratégie, c’est finalement développer des attitudes (savoir être) favorisant la transversalité et la créativité stratégique. Les plus belles stratégies sont fréquemment celles qui, plutôt que de faire mieux, proposent de faire différemment. Il faut ainsi œuvrer à la suppression des œillères, à l’ouverture sur d’autres contextes, à la compréhension du réel, à l’action dans des contextes où les informations sont éparses, et même à la déviance ou la transgression de frontières, lorsqu’elles sont sources d’inspiration créatrice. En résumé, l’objectif de l’ouvrage est de répondre aux attentes des cadres d’entreprise désemparés face à la multiplicité des grilles de lecture de la réalité et souhaitant disposer d’une vue d’ensemble articulée et synthétique. Il s’agit d’offrir un panorama structuré – et de ce fait parfois volontairement schématique – des principaux CMO de la réflexion stratégique.

Les grilles de lecture proposées pour faciliter la conduite de la réflexion stratégique ne doivent être appréhendées que comme des aides à l’analyse, à la décision et à l’action stratégiques. Il ne faut surtout pas s’imaginer en train d’aligner des chiffres dans un tableur selon différents axes ou tableaux et d’en extraire ainsi « LA » stratégie. Ce n’est pas de la recherche opérationnelle ; le monde de la stratégie n’est pas un monde binaire. Il n’existe pas de recette miraculeuse ou d’algorithmes ésotériques qui pourraient conduire à une solution unique, solution à succès, bien sûr ! Si d’ailleurs l’auteur connaissait d’éventuelles règles infaillibles du succès, il se garderait bien de les divulguer pour pouvoir les mettre en œuvre à son seul profit ! Les CMO ne sont que des projecteurs que l’on braque de différentes façons sur une même réalité. En multipliant les angles d’éclairage, on essaye de se donner une image la plus exacte, la plus nette possible de la réalité pour repérer les chemins qui peuvent être empruntés. C’est tout !  D’autre part, nombre de CMO sont, par définition, réducteurs. J’ai bien conscience que cette réduction de la diversité du réel à des modèles à trois, quatre ou neuf situations stéréotypées fait courir le risque d’enfermer notre imagination dans des bornes étroites, d’entraver l’expression de nos capacités créatives, en un mot de se révéler castratrice. Mais, rassurons le lecteur. Il faut reconnaître à ces approches des vertus structurantes et pédagogiques. Ma recommandation est donc de prendre bien garde à ne pas se laisser enfermer dans le concept ou le modèle, à ne pas déraper dans l’emploi scolaire et sans recul des outils, à toujours garder une distance pour pouvoir libérer notre potentiel d’innovation. La stratégie d’entreprise est et doit rester en premier lieu un acte créatif !

L’ouvrage est découpé en quatre parties bien distinctes. La première jette les bases du raisonnement stratégique, précise les contours de quelques principes fondamentaux de la réflexion stratégique. La seconde présente une large gamme de CMO susceptibles d’aider à produire une image fidèle de la réalité dans laquelle une unité d’affaires s’inscrit. L’orientation de cette seconde partie est donc plutôt technique. Quatre chapitres traitent de quatre environnements distincts (demande, concurrence, technologie, sociétal) et un chapitre est dédié à l’analyse des ressources internes. La troisième partie propose quelques repères pour élaborer la stratégie d’une unité. L’angle adopté est cette fois davantage à destination du décideur. Les orientations stratégiques (développement horizontal, intégration verticale et diversification) sont distinguées des modes de développement (croissance organique autonome, acquisition et coopération). Un chapitre spécifique est dédié à l’innovation concurrentielle. La quatrième partie adopte une perspective encore différente en mettant à plat plusieurs approches visant à conduire une gestion stratégique d’ensemble, i.e. du portefeuille des unités qui constituent une entreprise diversifiée. Si cette quatrième partie vise au premier chef des firmes d’une certaine envergure, elle intéressera aussi les PME qui envisagent tôt ou tard de s’organiser sous forme de plusieurs unités d’affaires.

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Dominique R. Jolly (https://dominiquejolly.wordpress.com/) est Professeur de Stratégie d’Entreprise à SKEMA Business School (Dominique.Jolly@Skema.edu). Il a été successivement doyen de la faculté du campus de Sophia-Antipolis et directeur du développement international. Depuis plus de vingt-cinq ans, il donne son cours « Stratégie d’Entreprise – Concepts, Modèles, Outils, Exemples » auprès de divers publics en France et à l’étranger. Il intervient parallèlement comme consultant auprès de plusieurs grandes entreprises, gouvernements étrangers et organisations internationales. Ses missions l’ont mené en Suisse, au Royaume-Uni, au Danemark, au Canada, aux Etats-Unis, en Chine, en Indonésie, en Iran et en Afrique. Il est l’auteur de plus de 100 publications sur le thème des alliances et de la coopération, du management de la technologie et de l’innovation, et sur la stratégie d’entreprise en Chine.

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